B2B公司過去專注于為客戶提供產品/服務上的優勢（例如，技術領先的創新性產品或服務）或成本優勢（例如，通過出色的運營降低產品成本），以此作為競爭中的差異點。成功勝出的組織則進一步將這種優勢融入了公司的運營流程、系統、架構、指標和文化。因此，以產品或運營為導向曾經是B2B組織在市場上克敵制勝的戰略核心。

　　然而，產品差異日漸縮小，競爭環境越來越惡劣，在這些因素的推動下，來自不同行業的許多B2B組織都試圖走客戶導向型模式的路子，凸顯自己的差異化，培養客戶忠誠度，并產生可持續的營收增長。

　　不過，這一轉型并非易事。對于原本以產品/服務或成本上的優勢為戰略核心的組織來說，以客戶為導向確實是一個重大的文化轉型，需要整個組織的思維發生極大的轉變。

　　客戶導向型的核心是基于對客戶、客戶的購買體驗和體驗的演變方式的深刻了解。這需要從大量的客戶研究、供應商與客戶協作項目以及雙方互動中得出的信息來推動。不過，其范圍并不局限于了解客戶最近購買的產品和服務（例如，客戶滿意度評分）或客戶未來向其他人推薦某供應商的意愿（例如，凈推介值）�？蛻魧�向型供應商會打通各個職能，將優異的客戶體驗貫穿客戶的整個生命周期，包括：

　　1.發現供應商提供的產品/服務

　　2.對產品/服務進行評估

　　3.購買產品/服務

　　4.獲得產品/服務

　　5.使用產品/服務

　　6.得到來自供應商的支持

　　客戶導向型體驗的前半程——做出承諾

　　客戶體驗的前半程（發現、評估和購買）的核心是客戶有能力了解供應商所做的承諾。供應商所做的承諾對應的是客戶如何從供應商處受益。要想傳達這一信息，就需要供應商有效地投放其產品/服務。例如，供應商的商業模式決定了其產品/服務是通過傳統渠道合作伙伴，網上的電子商務環境還是其他手段（包括零售商的貨架）投放的。其目的，當然是選擇最理想的位置投放產品/服務，從而讓客戶能夠有效地發現并了解。

　　然后，客戶會對所發現的各種選項進行評估。因此，供應商要想成功就必須確保其產品/服務帶給客戶的特性、好處和價值已經過充分解釋和推廣，包括提供能細節（包括技術信息和全面參數）幫助潛在客戶進行評估。有些客戶希望使用在線工具尋找采購選項，并使用這些數字工具來評估其采購選項。因此，客戶導向型供應商會在現場演示之外，通過網絡視頻和其他媒介來推廣和展示其產品和服務。

　　如果供應商能開發這類工具，就能幫助客戶評估其產品/服務額外提供的價值，對其業務有利�？蛻魰�在完成評估，決定了選擇哪種產品/服務之后進行購買。

　　客戶導向型供應商明白，在整個銷售周期內必須維持積極的體驗。出于這一目的，他們投入資源，建立最先進的訂單錄入系統，并且著重強調如何更新與客戶之間的數字化互動，從而提高下訂單的速度、追蹤訂單的準確性和提高庫存的可視性。

　　客戶導向型體驗的后半程——兌現承諾

　　客戶體驗的后半程（獲取、使用和獲得支持）的重點在于供應商要如何交付向客戶承諾的內容，即組織的生產和庫存、物流和支持流程創造的產物。兌現承諾對于客戶體驗的重要性不亞于提出承諾�？蛻羝谕�能及時、高效地獲得他們購買的產品�？蛻魧�向型供應商必須能夠意識到客戶對交付周期的苛刻要求，并在交付方式上令客戶滿意。

　　要想兌現自己的承諾，客戶導向型組織必須學會借助外力才能建立成功的企業�？蛻舫兄Z能給組織提供信息，有助于進行與工程設計和產品設計、供應鏈和運營等項目相關的決策。

　　B2B供應商提供的客戶體驗并不限于與銷售或客服職能部門之間的互動。組織的所有組成部分都對交付出類拔萃的客服體驗發揮著關鍵的作用，因此，強化客戶導向型文化是整個組織的職責。提出和兌現客戶承諾并非只是銷售和營銷部門的事。像財務和IT這樣的支持性職能也有助于快速解決問題，從而提供卓越的客戶體驗。人力資源部門也會發揮重要的作用，因為定義角色和職責，招聘適合的人員以及開發有效的培訓項目都有助于組織貫徹客戶導向型實踐。

　　許多這些職能性的角色往往彼此重疊并相互提升客戶體驗的效果。要想成功貫徹客戶導向型實踐，必須讓所有職能部門必須共同的客戶導向型目標進行協調，以高效地兌現供應商的承諾。